Più leader e meno capi, così la pandemia muta l’organizzazione!

Leadership diffusa.

Oggi molte società, per affrontare la contingenza e potersi sviluppare, lavorano su:

1. Figure chiave
2. Modelli agili

In questo percorso stanno affrontando due principali ostacoli: la resistenza al cambiamento e le gerarchie.

Da una survey di Cegos, e dal nostro Osservatorio, è emerso che già nel mondo prepandemia molte organizzazioni parlavano di appiattimento delle gerarchie e di diffusione più capillare delle responsabilità.

L’esperienza del lavoro da remoto ha creato più autonomia e responsabilizzato di più tutti sul raggiungimento degli obiettivi.

Ma siamo pronti a fare il salto verso una vera e propria leadership diffusa?

Emanuele Castellani, l’amministratore delegato in Italia di Cegos, la multinazionale specializzata nella formazione manageriale, sostiene che “il problema non è se siamo pronti o no, ma è che dobbiamo essere pronti e quindi, fatta un’analisi dei fabbisogni, capire quali azioni mettere in atto”, continua il manager “questo periodo ha portato a una maturazione delle persone e a un maggiore senso di responsabilità, visto che alcuni hanno potuto lavorare da casa in un contesto ben regolamentato e con gli strumenti necessari per poter essere efficienti come in sede, mentre altri no e hanno dovuto raggiungere comunque l’obiettivo ma trovando da sè il modo”.

Sul tema della leadership diffusa, Cegos ha sondato 200 aziende italiane medio grandi e 600 in Europa. Facendo in particolare riferimento ai dati italiani, per favorire la leadership diffusa il 53% delle organizzazioni afferma di attuare percorsi di sviluppo dei talenti e delle key people e di adottare sistemi e processi che consentono approcci più agili in azienda (48%). Vi sono però due ostacoli e cioè “la resistenza al cambiamento che emerge in oltre un’organizzazione su due (56%, ndr) e la rivisitazione del concetto di visione gerarchica dell’organizzazione (45%, ndr) – spiega Castellani – Questi due fattori agiscono da freno ma vanno superati perchè non possiamo immaginare persone che devono lavorare delocalizzate, in una dimensione atomizzata, facendo leva sul senso di responsabilità e che non abbiano una leadership ben definita e diffusa”.

Come racconta Monica Selvaggio, transformation director L’Oréal Italia, la società “sta lavorando da diversi anni su una nuova vision di leadership diffusa che lascia spazio all’iniziativa dei team, alla cooperazione e allo sviluppo personale. Il ruolo del leader è sempre più focalizzato sulla semplificazione, sulla capacità di rimuovere gli ostacoli che impediscono ai team di esprimersi al meglio”. In L’Oréal “il leader costruisce una visione condivisa, stabilisce un frame strategico e lascia al team lo spazio per muoversi in autonomia con un approccio test & learn – osserva Selvaggio -. Guida il team con energia e determinazione al successo concentrandosi sulla consumer/customer satisfaction. Facilita la cooperazione trasversale e valorizza la performance collettiva”.

Silvia Fontana, responsabile delle risorse umane di sede per Medici Senza Frontiere Onlus racconta che “per DNA l’organizzazione risponde bene all’emergenza, ma la sfida ora è rendere questa capacità di reazione veloce, innovativa ed efficace parte di un cambiamento organizzativo di più ampio respiro. Per questo, stiamo lavorando per lo sviluppo di una leadership sempre più condivisa ed inclusiva, capace di accettare l’errore in un approccio test&try per guidare l’organizzazione verso una maniera sempre più flessibile e agile di lavorare per obiettivi e sulla base di valori condivisi”. Per questo già nel periodo pre covid “avevamo promosso internamente un programma di leadership basato su valori quali fiducia, empowerment, accountability – continua Fontana -. È importante sottolineare comunque come tale visione di leadership rappresenti un tassello di un processo di cambiamento organizzativo organico”.

Nel post pandemia, secondo quanto emerge anche da diversi accordi sindacali, le aziende tenderanno a un maggior ricorso allo smart working ma in questo cambiamento forte rispetto al prepandemia non potranno trascurare il tema della produttività e dell’efficienza. “Dopo la sperimentazione della vita continuamente connessa – spiega Castellani – bisogna rimettere a regime la produttività, facendo leva sulle soft skills, come time management o remote communication, per essere efficaci anche nelle hard skill senza lavorare il doppio”. Non è un caso che il 59% delle aziende stia lavorando sul potenziamento delle soft skills per favorire la leadership diffusa, il 40% su competenze che favoriscano la spinta innovativa, il 32% sullo sviluppo del giusto mindset e delle giuste attitudini.

In L’Oréal, dice la dott.ssa Selvaggio, “ci siamo concentrati su empowerment & enablement per creare le condizioni di una leadership diffusa, per rispondere in modo più agile a veloce ad un contesto in continua evoluzione. Nell’ultimo periodo, in particolare con il lavoro da remoto, è stato fondamentale per la nostra organizzazione avere una strategia chiara e condivisa da tutti i collaboratori. E questo ci ha permesso di essere uniti anche in momenti difficili”.

Un’azienda è efficace quando c’è una leadership diffusa, quando le persone nutrono un sentimento di attaccamento all’Azienda, esprimono la voglia di “metterci di più e del proprio”, vivendo un’esperienza di lavoro che genera Benessere sia a livello relazionale che personale, e che si esprimono in un ambiente di lavoro che supporta la produttività e i risultati.

Su questi temi è importante analizzare e conoscere in azienda il proprio:

1. Empowerment/Involvement Feel
2. Enablement Act
3. Commitment Think

avere una chiara visione della situazione in azienda, il monitoraggio del clima anche supportati con ENGAGEMENT survey e Assessment feedback, permette di lavorare su diverse attività ed action plan funzionali, con l’obiettivo di avere persone ingaggiate e team più autonomi e responsabilizzati sul raggiungimento degli obiettivi.